近年來，云南電網公司黨委牢牢牽住任期制和契約化管理這個牛鼻子，在各業務板塊、主業與改革后企業全面推行的基礎上，以新興業務為突破口，探索“謀規劃—選模式—定指標—設薪酬—明契約—動真格”六步法實施路徑，構建市場化新型經營責任制邁出新步伐。

　　超前布局“謀規劃”。在全網率先發布新興業務“十四五”發展規劃，以“目標引領”“標桿指路”，統籌推進改革后企業“五化轉型”（即專業化整合、集團化管控、集約化運作、規范化管理、市場化機制），為全面推行經理層任期制和契約化管理提供依據。

　　因企施策“選模式”。對“主業市場化程度不高、市場拓展空間有限”的管制、共享服務等單位，推行任期制和契約化管理；對“主業處于充分競爭行業、法人治理結構健全完善、有較大市場發展空間”的新興業務單位，推行職業經理人制度。

　　價值導向“定指標”。一是長短結合，任期考核著力“打基礎、利長遠”，用“凈資產收益率”衡量持續盈利能力，用“安風體系績效”引導本質安全型企業建設；年度考核側重“補短板、抓當前”，指標設置突出價值導向。二是體現差異，“一企一策”選取考核指標，“一崗一表”下達經營目標。三是科學賦值，建立摸高機制，指標目標設挑戰值、滿分值、基本值3檔。

　　業績對標“設薪酬”。一是堅持以貢獻定薪酬，對標確定經理層年薪基準值，科學設置指標與薪酬掛鉤機制。二是堅持看得懂、算得出，將薪酬算法寫入崗位聘任合同，讓經理層成員“看得清目標、算得出薪酬”。三是堅持利益共創共享，經理層成員和員工工資收入同向增減，充分調動各級人員積極性。

　　科學合理“明契約”。建立全崗位全鏈條權責體系，主業額外納入45家單位，改革后企業簽訂契約674份，打通權責“斷點”，不留改革“避風港”。

　　剛性兌現“動真格”。以“軍令狀”標準約定兌現條款，嚴格執行薪酬兌現的“硬杠杠”，做到剛性約定條款、剛性兌現薪酬、剛性考核退出。

　　通過改革，該公司縱深推進三項制度改革，初步實現了由“身份管理”向“崗位管理”轉變、由“行政管理”向“契約管理”轉變，打破了“鐵飯碗”“鐵交椅”“鐵工資”，充分調動各級人員主動性。構建了“導向明確、權責清晰、規則透明”的新型經營責任制，激發了企業活力，提高了經營效益。

　　經理層成員任期制和契約化管理涉及面廣、系統性強，要將加強黨的領導和完善公司治理相統一，注重“三個堅持”，即：堅持規劃先行，為指標設定、目標賦值提供依據；堅持機制保障，建立健全法人治理結構、完善授權放權體系，為改革創造前提條件；堅持重點突破，考核結果剛性兌現，做到該下必下、該出必出、該減必減。 （黃啟煥 李?。?/p>