近年來,云南電網公司黨委牢牢牽住任期制和契約化管理這個牛鼻子,在各業務板塊、主業與改革后企業全面推行的基礎上,以新興業務為突破口,探索“謀規劃—選模式—定指標—設薪酬—明契約—動真格”六步法實施路徑,構建市場化新型經營責任制邁出新步伐。
超前布局“謀規劃”。在全網率先發布新興業務“十四五”發展規劃,以“目標引領”“標桿指路”,統籌推進改革后企業“五化轉型”(即專業化整合、集團化管控、集約化運作、規范化管理、市場化機制),為全面推行經理層任期制和契約化管理提供依據。
因企施策“選模式”。對“主業市場化程度不高、市場拓展空間有限”的管制、共享服務等單位,推行任期制和契約化管理;對“主業處于充分競爭行業、法人治理結構健全完善、有較大市場發展空間”的新興業務單位,推行職業經理人制度。
價值導向“定指標”。一是長短結合,任期考核著力“打基礎、利長遠”,用“凈資產收益率”衡量持續盈利能力,用“安風體系績效”引導本質安全型企業建設;年度考核側重“補短板、抓當前”,指標設置突出價值導向。二是體現差異,“一企一策”選取考核指標,“一崗一表”下達經營目標。三是科學賦值,建立摸高機制,指標目標設挑戰值、滿分值、基本值3檔。
業績對標“設薪酬”。一是堅持以貢獻定薪酬,對標確定經理層年薪基準值,科學設置指標與薪酬掛鉤機制。二是堅持看得懂、算得出,將薪酬算法寫入崗位聘任合同,讓經理層成員“看得清目標、算得出薪酬”。三是堅持利益共創共享,經理層成員和員工工資收入同向增減,充分調動各級人員積極性。
科學合理“明契約”。建立全崗位全鏈條權責體系,主業額外納入45家單位,改革后企業簽訂契約674份,打通權責“斷點”,不留改革“避風港”。
剛性兌現“動真格”。以“軍令狀”標準約定兌現條款,嚴格執行薪酬兌現的“硬杠杠”,做到剛性約定條款、剛性兌現薪酬、剛性考核退出。
通過改革,該公司縱深推進三項制度改革,初步實現了由“身份管理”向“崗位管理”轉變、由“行政管理”向“契約管理”轉變,打破了“鐵飯碗”“鐵交椅”“鐵工資”,充分調動各級人員主動性。構建了“導向明確、權責清晰、規則透明”的新型經營責任制,激發了企業活力,提高了經營效益。
經理層成員任期制和契約化管理涉及面廣、系統性強,要將加強黨的領導和完善公司治理相統一,注重“三個堅持”,即:堅持規劃先行,為指標設定、目標賦值提供依據;堅持機制保障,建立健全法人治理結構、完善授權放權體系,為改革創造前提條件;堅持重點突破,考核結果剛性兌現,做到該下必下、該出必出、該減必減。 (黃啟煥 李?。?/p>